منذ بداية جائحة كورونا (COVID-19) ، لم تكن مسألة مستقبل الأعمال بعد انتهاء الوباء في الذهن. لذلك ، وجدت العديد من الشركات الحاجة إلى اعتماد نموذج عمل هجين ، وانتقل موضوع المناقشة الآن إلى مستقبل سوق العقارات التجارية ، وتغيير تصميم مكاتب العمل وأثاثها والأدوات الفنية التي سنصنعها. الحاجة المستقبلية للعمل الهجين الجديد.
الأهم هو التصميم التنظيمي والأدوات الفنية لنظام العمل الهجين لتطوير المهارات الهجينة التي سنحتاجها في أي مكان وأي نوع من العمل. المهارات التي ستسمح لنا بالتكيف مع البيئات الجديدة والتغييرات المستمرة ، واستخدام جميع مهاراتنا الأخرى دائمًا دون إهدارها تمامًا.
يقول ألكسندر ويستيردال ، نائب رئيس الموارد البشرية في Spotify: “نحن على أعتاب التحول التالي ، عصر القوى العاملة الموزعة حيث يتم تقييم الناس من حيث كيفية أدائهم لعملهم ، وليس مكان عملهم”. نعم ، كيف نعمل مع ما يسمى “المهارات اللينة” التي نركز عليها.
في الواقع ، يعكس مصطلح “لينة” إلى حد كبير مدى أهمية هذه المهارات البشرية للنجاح للأفراد والشركات ؛ هذا لأنها في الواقع مهارات أساسية تسمح لنا بتعزيز المهارات والخبرات الخاصة بالوظيفة أو المهمة التي اكتسبناها ، فضلاً عن قدرتنا على ممارستها وتطويرها لتصبح إيجابية بالنسبة للوباء.
يوضح مارك بينيوف ، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة البرمجيات Salesforce ، كيف كان عليه أن يبتكر طريقة جديدة لإدارة شركته ودعم موظفيه.
زادت الحاجة إلى المهارات الهجينة حتى قبل انتشار الوباء ؛ زادت الأتمتة والتعلم الآلي من أهمية المهارات مثل الإبداع والتعاطف والتعاون والابتكار وحل المشكلات المعقدة والعمل الجماعي التي لا يمكن أتمتتها ، وهذه هي المهارات التي يمكننا في كثير من الأحيان التقليل من شأنها في أوقات التوتر ، نحن ندفع الوظائف والمقامرة . زادت في ظل جائحة كورونا (كوفيد -19). لذا فإن الوباء هو حافز لكسر نماذج الأعمال أثناء انهيارها ، من خلال تسريع الأزمة والحل – طريقة عمل تعطي الأولوية لهذه المهارات البشرية – لقد أدى الوباء إلى تسريع جميع أنواع العمل ، سواء كانت جيدة أو سيئة.
مع انتهاء الوباء ، من الواضح أن الناس يريدون التمسك بمرونة العمل الهجين ، ويذكر موقع الوظائف في الواقع أن التوظيف في الولايات المتحدة الذي يوفر العمل عن بُعد قد تضاعف منذ أن بدأ الوباء ، وفي تقريره “العودة في مكان العمل “في مكان العمل) ، قال ما يقرب من نصف الموظفين الذين شملهم الاستطلاع إنهم سيستقيلون إذا لم يعرض عليهم صاحب العمل خيار العمل المختلط.
في الوقت نفسه ، لسنا مستعدين للتخلي عن مزايا العمل والحضور المادي في مكان العمل ؛ وجد تقرير صادر عن شبكة الخدمات الاحترافية PricewaterhouseCoopers (PwC) حول إعادة تصور مكان العمل أن ما يقرب من 90٪ من الموظفين ذكروا أن العمل داخل الشركة ضروري للتعاون وبناء الفريق ، وبناءً على التقرير ، نتواصل مع الآخرين بشكل شخصي وهو أمر مختلف. من. التواصل عبر الإنترنت ، خاصة عندما نكون مرهقين.
قال دانيال ليفين وتيري كورتزبيرج ، أستاذ الإدارة في كلية روتجرز للأعمال: “الاتصالات الافتراضية والأزمات تجعل الناس أكثر سلبية ، وأكثر تجنبًا ، وأقل رغبة في التعاون مع الآخرين أو مشاركة المعلومات المفيدة”. استعدادهم لقبول الأفكار الجديدة.
وجد استطلاع داخلي لشركة Microsoft أن عدد الموظفين الذين يشعرون بالاتصال ببعضهم البعض قد انخفض من 91٪ في أبريل 2020 إلى 71٪ بحلول فبراير 2021 ؛ يقول Dawn Klinghoffer ، رئيس تحليلات الأشخاص في Microsoft: “بينما نتكيف مع العمل الهجين ، فإن مهمتنا هي إيجاد طرق لإعادة تلك المستويات إلى الوراء”.
ستكون إدارة كل هذه الاحتياجات المتضاربة مهمة مثل الانتقال العاجل إلى العمل عن بعد في بداية الوباء ، وسيحدث ذلك عندما يستنفد الوباء الجميع ، ومن ثم سيظهر الدور المهم للمهارات البشرية لأي هجين من هذا القبيل نموذج العمل. تود أن تأخذ الشركة في المستقبل.
قضى الأشخاص في Thrive ، وهي شركة سلوكية ، عام 2020 في العمل مع العملاء وقادة الشركات في عدد من الشركات ، ووضعوا معًا خارطة طريق لمساعدتهم على تبني نهج نموذج الأعمال الهجين.
1. اغتنم الفرصة لإعادة التفكير في الإنتاجية:
لم نعد التفكير تمامًا في كل شيء حول مكان وكيفية عملنا منذ الثورة الصناعية ، والآن لدينا فرصة لمرة واحدة في كل جيل لإنشاء وضع طبيعي جديد استنادًا إلى كيفية أدائنا في الذروة ، والتي تقول ساندرا كفالة. تشابمان أخصائي الأعصاب الإدراكي في مركز صحة الدماغ بجامعة تكساس: “يتراجع الناس الآن ويبحثون عن طرق لتحسين الإنتاجية بدلاً من زيادتها. مدفوعًا بهدف أو علاقة اجتماعية”.
قد نعتقد أنه عندما نوزع قوتنا العاملة سيقلل ذلك من الكفاءة ، لكن العكس هو الصحيح ؛ كما يقول عالم النفس التنظيمي آدم جرانت ، “الشيء المفضل لدي في الفرق هو أنني أراها كنوع من مكبر للصوت. وهذا يخلق مشاكل” ؛ لذلك حان الوقت لكسر الرسالة المهمة التي مفادها أننا بحاجة إلى تعزيز الوهم الجماعي بأننا بحاجة إلى أن نكون حاضرين على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع لنكون منتجين ، وأننا سنكون حافزًا للتقدم ، وأن ننشر بدلاً من ذلك أحدث العلوم والبيانات حول انخفاض. أهمية إدارة طاقتنا ، وليس وقتنا.
2. جعل السلامة جزءًا أساسيًا من تنمية المهارات البشرية:
أثار موضوع الصحة العقلية في مكان العمل أثناء الوباء قلق العديد من الشركات ، كما يقول فران كاتسوداس ، رئيس قسم التكنولوجيا بشركة Cisco: “لقد لاحظنا أن موظفينا يتجهون إلينا للحصول على إرشادات بشأن كل شيء مثل الوباء وأسلوب حياته ؛ يميزون أنفسهم آمنين مقابل غير آمنين ، من الطبيعي جدًا أن نعقد اجتماعات مع أخصائي الصحة البدنية والعقلية ، ومناقشة إستراتيجية العمل ، كل ذلك في اجتماع واحد. ”
ومع ذلك ، وجد استطلاع Gartner لقادة الموارد البشرية أنه على الرغم من قيام 64٪ من الشركات بتقديم برامج سلامة جديدة أثناء الوباء ، فإن ربعهم فقط يخططون لمواصلة هذه البرامج.
لا تحتاج الشركات فقط إلى الاستمرار في هذه البرامج ؛ في الشركات التي تتبع نهجًا هجينًا ، تعتبر حلول السلامة أساس المهارات الهجينة في مؤشر تحليل العمل Asana 2021 ، صنف الموظفون صحتهم العقلية على أنها أكثر من ثلاثة أضعاف أو منخفضة جدًا ، مقارنة بالعام السابق ، والتي يقول نصفها تقريبًا يقول نيكولاس بلوم ، الخبير الاقتصادي في جامعة ستانفورد ، الذي درس العمل عن بُعد في السنوات الأخيرة ، إن مستويات الإجهاد مرتفعة أو عالية جدًا ، ولن يكون ذلك منتجًا داخل الشركة فحسب ، بل سيؤدي أيضًا إلى أزمة في الصحة العقلية. ”
3. استخدام التكنولوجيا لتحسين البشرية والإنتاجية:
كانت التكنولوجيا بلا شك العمود الفقري للحياة أثناء الوباء ، والانتشار السريع لتكنولوجيا الاتصالات هو الذي يجعل عالمنا الهجين الجديد ممكنًا ، وفي الوقت نفسه ، أدى الكثير من هذه التكنولوجيا إلى زيادة معدلات الاحتراق. الارتباط بين معدلات الإرهاق وعدد المرات التي يستخدم فيها الموظفون أجهزتهم ويشير التقرير أيضًا إلى أنه في حين زادت ساعات العمل إلى 213 ساعة في المتوسط في عام 2020 مقارنة بعام 2019 ، فإن عدد المواعيد النهائية الفائتة. هذا هو التناقض في الإنتاجية: نحن نقوم بالمزيد من العمل بقليل جدًا.
والأسوأ من ذلك ، وجد معيار Asana أن الفرق تستخدم 13٪ من وقتها لإعادة العمل الذي قاموا به بالفعل ، مما أدى إلى إهدار 236 ساعة كل عام.
وكلما زاد عدد التطبيقات التي يستخدمها الموظفون ، زادت احتمالية عودتهم إلى العمل. قال ما يقرب من ثلاثة أرباع المستجيبين إنهم شعروا بالضغط خلال اليوم لأداء مهام متعددة ، وكلما زاد عدد الموظفين الذين استخدموا التطبيق ، زادت احتمالية عملهم بمقدار الضعف ، و كان الموظف يقضي 60٪ من وقته في “عمل خالص” ؛ يبحث عن المعلومات ، وينسق مع الزملاء ، ويفعل كل ما هو ضروري لبدء العمل على المهمة نفسها ؛ هذا يعني أنه يقضي 26٪ فقط من اليوم في العمل الذي يتطلب مهارة معينة.
بالإضافة إلى ذلك ، زادت الاجتماعات الافتراضية ، مما جعلنا جميعًا على دراية بالإرهاق الناجم عن استخدام أحد التطبيقات تكبير مشكلات Zoom وانقطاع الإنترنت وفقًا لمايكروسوفت في فبراير 2021 ، تضاعف مقدار الوقت الذي يقضيه الموظفون في الاجتماعات بنسبة 148٪ مقارنة بشهر فبراير من العام الماضي ، وقد يكلف ذلك أكثر من إضاعة الوقت الثمين ؛ نظرًا لأنه من الصعب تحقيق العمل الجماعي الناجح عن بُعد.
يقول مارتن هاس ، أستاذ الإدارة: “المشكلة الرئيسية التي تواجهك هي نقص المعلومات ونقص الفهم المتبادل ، لذا من المفيد جدًا طرح بعض الأسئلة الخاصة على أعضاء فريقك البعيدين ، مثل السؤال عن المكان”. إنهم يعملون ، وزملائهم ، وعدد الأطفال لديهم ، ونوع الحيوانات الأليفة التي يحتفظون بها ، والأحداث في حياتهم “.
نعتقد أن مكالمة الفيديو تعطينا فهمًا أفضل ، ولكن هذا ليس هو الحال دائمًا. وجدت دراسة رائعة أجراها مايكل كراوس ، الأستاذ في جامعة ييل ، أن الأشخاص كانوا أكثر قدرة على اكتشاف مشاعر الآخرين الذين يستخدمون المكالمات الصوتية فقط. لهذا السبب يقول آدم غرانت ، “عندما يسألني الناس عن منصة مؤتمرات الفيديو التي أفضلها ، أوصي بإجراء مكالمات صوتية.”
هذا لا يعني أنه يتعين عليك استخدام جميع تطبيقات مؤتمرات الفيديو الرائعة التي تعلمتها مؤخرًا ، ولكن يجب أن نسأل أنفسنا ما إذا كانت التكنولوجيا في شركتنا تستخدم لتعزيز الإنتاجية ، أو ما إذا كانت تتحمل الكثير – عبئًا على فريقنا أفراد؟ وإذا كانت الإجابة هي الأخيرة ، فما هي الخطوات الدقيقة أو الذهنية التي ستساعدنا في تصحيح المسار بسرعة؟
4. مهارات نموذج العمل الهجين:
إذا لم يتخذ القادة خطوات لتعزيز التعاطف والإبداع والمرونة العقلية ، فلن تفعل فرقهم أيضًا ، ولن يحذو حذوهم فحسب ، وفقًا لاستطلاع KPMG ، كان من المرجح أن يكون المدراء أكثر من غير المديرين. مشاكل التعامل مع قضايا الحياة العملية كان مارك بينوف صادقًا بشأن كيف أن اليقظة والتفكير ساعدته على اتخاذ قرارات تساوي القائد. يقول ، “أستمع إلى التفاهم بين سطور الرسالة ، وأصبحت أكثر ارتباطًا بجزء أعمق من نفسي ، كيف أنجح الآن كقائد في هذه اللحظة؟ يساعدني التأمل في الإجابة على هذا السؤال الأساسي.”
لذلك بالإضافة إلى أي مسؤوليات أخرى تقع على عاتق القادة ، يجب أن يكونوا مسؤولين عن سلامة موظفيهم ، ونماذج ملهمة لأساليب العيش والعمل التي تعزز المهارات المختلطة للآخرين وتسمح لهم بالقيام بالمثل.
في عام 1989 ، نشرت إيمي وارنر ، التي كانت آنذاك باحثة في جامعة كاليفورنيا ، دراسة طولية شهيرة تمت فيها متابعة الأطفال المعرضين لمخاطر عالية لمدة 32 عامًا ووجدت أن “الأطفال الأكثر مرونة لديهم موضع تحكم داخلي”. ما سمح لهم. “قابل العالم بشروطه الخاصة” ، ووجدت أيضًا أن بعض أولئك الذين افتقروا إلى المرونة في وقت مبكر تمكنوا من تعلم المرونة مع تقدمهم في السن.
في عصر العمل الموزع والموزع والعمل الهجين أصبح الآن هو المعيار ، سيكون مركز الرقابة الداخلية هذا أكثر أهمية من أي وقت مضى ، والشركات التي تعطي الأولوية للسلامة وتغذي المهارات البشرية للتعاطف والإبداع والمرونة في الهجين. الحياة العملية.
