إجراءات تحسين الأداء الفاشلة:
هناك حاجة لتحسين إدارة الأداء ؛ إذا كانت النية من تقييم الأداء هي تحسينه وتحفيز الموظفين على العمل بشكل أفضل ، فإن الممارسة الفعلية تفشل في تحقيق الهدف ، وإليك بعض الأسباب:
- يمكن أن تكون مخيفة: تقييمات الأداء تؤدي إلى استجابة قتال أو فرار بين الموظفين ؛ هذا يجعلهم غير راغبين في الانخراط في محادثات بناءة لتحسين أدائهم ومواءمة سلوكهم مع الأهداف العامة للشركة.
- تأخذ وقت: في دراسة مصممة لمراجعة ممارسات تقييم أداء Deloitte ، حسبت الشركة مليوني ساعة قضاها في إدارة الأداء.
- لها تأثير رجعي: تميل تقييمات الأداء إلى التوجه بأثر رجعي ، وتقييم الأحداث خلال العام الماضي ؛ تتحرك معظم المؤسسات الآن بسرعة كبيرة لدرجة أنه إذا لم يغير الموظف سلوكه الإشكالي بحلول وقت التقييم ، فمن المحتمل أن يتم طرده.
لذلك ، لتحسين النهج القياسي لتقييم الأداء ، يجب على الشركات البحث عن طرق لتغيير طبيعة المحادثة وتدريب المديرين على تفاعلات ومحادثات تدريب غير رسمية على أساس منتظم. قد يكون هذا محبطًا عندما نفكر في الأداء بالطريقة القديمة ، ولكن في بعض الأحيان ، يمكن للتعليقات القصيرة والفورية أن تفعل المزيد للتأثير بشكل إيجابي على الأداء المستقبلي أكثر من أسلوب المراجعة الصارم. سنويًا.
في مؤتمر WorkHuman ، حثت فيكي ويليامز من NBC Universal المتخصصين في الموارد البشرية على مساعدة المديرين على التحلي بالشجاعة الكافية لتقديم ملاحظات في الوقت الفعلي ؛ هناك عدد من التقنيات المبتكرة المتاحة لتبني تقييم الأداء من خلال توفير شعور جيد أو ردود فعل 360 درجة ، مما يؤدي إلى محادثات أكثر إنتاجية بين المديرين والموظفين.
كيف نقيس الأداء بشكل أفضل؟
لقد قطعنا شوطًا طويلاً من سياسة “التدرج الوظيفي والتسريح” لإدارة الأداء ؛ على سبيل المثال ، لا تجبر معظم الشركات المديرين على إخبار الموظفين الرائعين بأنهم جيدون ؛ لأننا نمتلك فقط تصنيف خاطئ لمكافأة الموظفين المتميزين ، ولربما يكون القياس هو جانب تقييم الأداء الذي شهد معظم الاختبارات ، وإليك بعض الأمثلة:
- تخلت بعض الشركات عن سياسة التقييمات والتصنيفات ، وبدلاً من ذلك قامت بتدريب المديرين على التركيز على محادثات الأداء ؛ هذا يساعد الموظفين على بذل قصارى جهدهم لتحقيق الأهداف.
- على العكس من ذلك ، تخلى أصحاب العمل الآخرون عن التصنيف ولكن وراء الكواليس قاموا بتجميع الموظفين في مجموعات أداء تبدو وكأنها تقييمات بدون شفافية.
- احتفظت المنظمات الأخرى بالتقييمات ، لكنها بسّطت عملية المراجعة للتركيز أكثر على محادثات التدريب المستمرة.
كما تطورت أسس التصنيفات بمرور الوقت ، من الإدارة من خلال الأهداف الذكية إلى OKRs ، سواء أكانت هرمية أم لا ، يظل التركيز على الأهداف التنظيمية والأشخاص محور التركيز. يستغرق التسلسل الهرمي وقتًا لتطويره ، ولكن يجب أن تظل الأولويات واضحة ومركزة. النتائج. هذا يؤدي إلى تحسين أداء المحادثات.
في مؤتمر WorkHuman ، تحدث راهول فارما من شركة Accenture عن انتقالهم من إدارة الأداء غير الإنسانية إلى تقييمات الأداء التي تستخدم التكنولوجيا لتخصيص عمليات إدارة المواهب ، وبما أن التكنولوجيا تقدم خيارات أفضل لإدارة الإنجاز ، تستمر الممارسة في الظهور.
في نفس المؤتمر ، قال المدون جوش بيرسين إن إدارة الأداء غير فعالة لأن المديرين لا ينجحون ، يجب تدريبهم على الاستماع وتوفير التدريب والتغذية الراجعة في كثير من الأحيان ، وحث المديرين على التحرك نحو الإنجاز الإداري المستمر الذي يعترف بالطبيعة المترابطة. منظمات الفريق الحالية.
كيف نربط الأداء بالدفع؟
ربما يكون الجزء الأكثر صعوبة في التطور المستمر لإدارة الأداء هو الجدوى وكيفية ربط الأداء بالدفع ؛ كان الأداء هو السبب الأول لمنح المكافآت وفقًا لتقرير تعويضات أفضل ممارسات PayScale.
قد يرغب الموظفون ذوو الأداء العالي في الاعتقاد بأنهم يتقاضون رواتب أكثر من أقرانهم العاديين ؛ الشعور بالتقدير والحصول على أجر عادل هو جزء من تجربتهم ، ومع ذلك ، فإن الدفع مقابل الأداء لا يعني بالضرورة منح زيادات كبيرة ، فهناك العديد من الطرق التي يمكن للمؤسسات من خلالها مكافأة وتقدير الأداء ، بما في ذلك المكافآت المالية وغير المالية.
كيف تكافئ المنظمات وتميز الموظفين ذوي الأداء العالي؟
مع وجود العديد من الطرق للاعتراف بالإنجازات ، فإنه من المدهش أن 11٪ من المؤسسات لا تكافئهم بأي شكل من الأشكال ، ومن ناحية أخرى ، فهذا يعني أن 89٪ منهم يكافئونهم ويقدرونهم بطريقة ما. الأداء يعني أنه من الصعب تحديد أصحاب الأداء العالي الذين يتقاضون رواتبهم بطريقة أو بأخرى. لأن ميزانيات التعويضات غالبًا ما تكون ثابتة.
وبحسب التقرير فإن أكثر من 30٪ من المؤسسات خصصت موازنة بنسبة 3٪ للزيادة ، في حين أن أكثر من 25٪ من المؤسسات أعطت متوسط زيادة 3٪ فقط ، و 8٪ منها أعطت 3٪ كحد أقصى. هل يمكن أن يكون الوقت قد حان للنظر فوق المتوسط بدفع نقطة مئوية أو نقطتين ، ويظهر البحث أيضًا أن الجوائز – وهي طريقة تعويضية أخرى للاعتراف بالإنجاز – أصبحت أكثر انتشارًا في السنوات الأخيرة.
أنواع المكافآت:
إن قبول الأجور المستندة إلى السوق ، ونقل الأجر المستند إلى الأداء إلى مجال الأجر المتغير أمر منطقي للغاية في كثير من الحالات ؛ يمنح هذا النهج مزيدًا من المرونة لمكافأة العمال الأكثر إنتاجية في الشركة ، كما أنه يسهل تحفيز الموظفين.
وجدت أبحاث Payscale أيضًا أن 40٪ من المؤسسات أنفقت مكافآت وحوافز أكثر من مرة في السنة ؛ لذلك ، إذا نفذت منظمة مشاريع موسمية ، يمكن للمديرين التفكير في دفع مكافآت ضمن جدول المشروع ، أو إذا كانت تعمل في دورات ربع سنوية ، فيمكن دفع الحوافز كل ثلاثة أشهر.
التوجه الثقافي وأهداف العمل:
يجب أن ترتبط الطريقة التي يقدر بها صاحب العمل الأداء بثقافة المنظمة وأهداف العمل الأوسع ؛ يُظهر التاريخ أن محادثات الأداء ليست دائمًا فرصًا فعالة للتحدث عن الأجور ، ولكن كل محادثة مدفوعة تمثل فرصة جيدة للمديرين وخبراء الموارد البشرية للتحدث عن الإنجازات والالتزام وأهداف التنمية وما يحفز الموظفين على بذل قصارى جهدهم.
تستمر الشركات الكبيرة والصغيرة في تكرار وتجربة ثورة الأجور والمكافآت القائمة على الأداء ، ويبدو أن تقييمات الأداء السنوية لا ترقى إلى مستوى المناقشات في الوقت الفعلي حول الإنجازات والمحادثات المفتوحة حول كيفية تقديم القيمة.
