يقول تقرير غالوب عن أزمة مشاركة الموظفين العالمية:
- على الرغم من حدوث تغييرات طفيفة ، إلا أن أقل من ثلث الموظفين الأمريكيين قد اندمجوا في وظائفهم وأماكن عملهم خلال هذه السنوات الخمس عشرة.
- لقد تحسنت مشاركة الموظفين بالكاد على مر السنين.
- تقييم التكامل لا يكفي لتحسينه.
في حين أن هناك العديد من الأسباب لفشل جهود أصحاب العمل لزيادة مشاركة الموظفين ، إلا أن هناك ثلاثة عوامل رئيسية:
- عيوب التنفيذ.
- عيوب النموذج.
- أخطاء الشجاعة.
مساوئ التنفيذ:
إذا سألت متخصصي الموارد البشرية عما إذا كانوا يشعرون بالتردد والإحباط عند الانخراط في أي مما يلي ، فسيقول جميعهم تقريبًا “نعم”.
1. عدم الكشف عن نتائج مسح مشاركة الموظفين:
إن عدم مشاركة نتائج استطلاع مشاركة الموظفين معهم هو القرار الأكثر تطرفًا وإضرارًا بالروح المعنوية. من خلال القيام بذلك ، فإنك تخبرهم بشكل غير مباشر أن آرائهم لا تهمك ، وأنك لا توليها اهتمامًا ، و لقد تعلمت أن تنشر الشعور بالعجز ؛ يتوقف الموظفون عن محاولة إحداث فرق أو أن يكونوا بمفردهم.
2. قم بالإبلاغ عن النتائج ولكن لا تتخذ إجراءً بشأنها:
في حين أن هذا لا يُظهر للموظفين أنك لا تحترمهم علنًا بقدر ما تحترمهم الخيار السابق ، فإن هذا الفشل في مشاركة الموظف يزيد من إمكانية التنبؤ بعدم المساعدة. في هذه الحالة ، سيكون الموظفون أقل اهتمامًا بالتحدث بصوت عالٍ ، ولن يكلفوا أنفسهم عناء مشاركة أفكارهم لتحسين العملية ، أو سيشيرون إلى أن هناك عقبات من شأنها تقليل الإنتاجية والتي يمكن إزالتها بسهولة إذا كانت الإدارة تعمل على معلومات عنها. لأنهم سيعتقدون أنه لن يغير أي شيء عندما يخبرك.
3. النظر إلى زيادة الإدماج على أنها امتياز للموارد البشرية فقط وليس شيئًا ينطبق على الجميع:
إذا تم تضمين مسؤولية الموارد البشرية في التكامل ، واعتبر ما تقوم به الموارد البشرية تشتيت انتباه المديرين وإبعادهم عن “عملهم الحقيقي” ، فهذا يعني فشلًا حتميًا في المزيد من الإدماج.
كل منهم له دور في تكامل الموظفين ، من الرئيس التنفيذي إلى المساهمين الأفراد ، ويجب على كل منهم فهم دوره ، وقبول مسؤولياته ، ويكون مسؤولاً عن الفشل ، ويجب اعتبار الموارد البشرية كميسر. عملية الدمج وليس مسئولا عنها.
نظرة: 8 طرق لتحفيز الموظفين على العمل
4. انظر “الإجراءات” والأحداث الاحتفالية كحل:
هذه هي “الطريقة الأمريكية” لحل أي مشكلة معنويات الموظف أو الدافع أو الاندماج. عادةً ما تكون استجابة الشركات الافتراضية للمشكلات في أي من هذه المجالات هي العثور على أحدث اتجاه لزيادة الدمج ، أو سحب فكرة من قائمة “أفضل أماكن العمل” ، والتقدم إلى القوى العاملة لديها.
لفهم سبب عدم فعالية هذا النهج ، تخيل السيناريو التالي:
أخبرك زميل في العمل أن زوجته أخبرته للتو بأنها غير راضية عن علاقتهما. ولا يتذكر الأسباب الدقيقة التي قدمتها لتعاستها ، لكنه يتذكر أنها قالت إنها كانت غير سعيدة وتفكر في “لكن اريد رأيك في الخيار الافضل انا احاول ان اقرر شراء سيارة فاخرة او اصطحابها في رحلة بحرية او تجديد المطبخ.
إذا كانت هذه هي الحلول التي كان يدور في ذهنه ، فربما تكون قد فهمت سبب عدم سعادة زوجته.
عندما تستجيب الموارد البشرية والإدارة لنتائج استطلاع مشاركة الموظفين من خلال تنظيم “لجنة ترفيه” أو “يوم ارتداء الملابس” أو “حدث سنوي لتقدير الموظف” ، فإنهم لا يهدرون الوقت والطاقة والموارد فحسب ؛ يمكنهم أيضًا جعل المشكلة أسوأ.
حاول حل مشاكل مشاركة الموظفين بالهدايا والمناسبات الاحتفالية يقول موظفوك:
- الإدارة لا تفهم المشكلة.
- الإدارة ليست جادة أو صادقة في فعل أي شيء حيال هذه المسألة.
لتحديد الحلول الحقيقية لتحسين التكامل ، والإجراءات التي من شأنها أن تحدث فرقا ، من الضروري تحديد العيوب في النموذج التي تمنع معظم الشركات من معالجة مشكلة التكامل بشكل فعال.
عيوب النموذج:
تقدم استطلاعات المشاركة ، حتى مع التعليقات ، لمحة عن ما يحدث من خلال المقابلات المتعمقة الفردية مع الموظفين.
بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تساعدك هذه المقابلات:
- استهدف أفضل الموظفين الموهوبين في المناصب التي يصعب شغلها لمعرفة ما يهتمون به ، وما إذا كانوا سيحصلون عليه في شركتك.
- اجمع معلومات مفيدة حول لحظات الإدارة والموظف الحرجة التي تؤثر على مشاركة الموظف وإنتاجيته.
- التعرف على النجاح أي أمثلة للمديرين والأقسام حيث تكون مشاركة الموظفين عالية ، حدد الممارسات التي تخلق هذه الظروف الإيجابية ، ثم قم بتعميمها في جميع أنحاء الشركة.
- اجمع القصص التي يمكنك استخدامها للترويج لصاحب العمل وتوجيه عملية التوظيف.
أنظر أيضا: 6 طرق إبداعية لرفع معنويات الموظفين
عرض مشاركة الموظف على أنها إحصائية وليست تجربة فردية:
عند إجراء استطلاعات الرأي والنظر إلى النتائج ، من السهل التفكير في المشاركة كإحصاءات للشركة والإدارات ، ومن السهل التفكير في المتوسطات الإحصائية بدلاً من تذكر أن مشاركة الموظف هي تجربة فردية.
فمثلا؛ إذا لم يشعر الموظف أن عمله له معنى أو غرض ، أو إذا لم يعتقد أن مديره يهتم به كشخص ، فلن يساعده ذلك في معرفة أن معظم الموظفين في شركتهم يشعرون بهذه الطريقة أيضًا ، في المتوسط ، لن تؤثر هذه الإحصائية على مشاركتهم.
كل موظف لديه احتياجات فريدة لا يستهان بها ، بما في ذلك الحافز الخاص به والعوامل المحفزة ، وأسلوب فريد في تقديم الملاحظات. الطريقة الوحيدة لتحقيق معدلات مشاركة عالية لجميع الموظفين هي تخصيص تجربة الإعداد ، بما في ذلك تخصيص أسلوب الإدارة.
لا يتبع المديرون المتميزون نفس النهج لإدارة جميع موظفيهم ؛ بدلاً من ذلك ، يبتكرون نهجًا للتعامل مع كل موظف وفقًا لشخصيته الفريدة وحاجته إلى التكامل.
يتعلق الأمر بالمحادثات وليس الاستطلاعات:
نظرًا لأن مشاركة الموظف هي تجربة فردية ، ولكل موظف احتياجاته الفريدة للمشاركة ، فإن الحل لتحسين المشاركة هو للمديرين والموظفين إجراء محادثات تفاعلية مع الموظف حيث يساعد الموظف المدير على مساعدته.
يجب أن تكون المحادثة مستمرة ؛ لأن خبرة الموظف مستمرة:
تخيل أنك تجري “استقصاء الرضا الزوجي” مرة في السنة ؛ يملأ كل شريك نموذجًا ، ويناقش نتائجه بعد ذلك ، وينسى ذلك تمامًا حتى استطلاع العام التالي. هل تعتقد أن هذه الاستراتيجية ستنجح؟ بالتأكيد لا ، وينطبق الشيء نفسه على تكامل الموظفين ، لأن التكامل هو ظاهرة ديناميكية ومتغيرة يجب التعامل معها على هذا النحو.
علاوة على ذلك ، لا يمكن الحصول على بعض أهم البيانات إلا بعد التجربة مباشرة ، على سبيل المثال ؛ ضع في اعتبارك لحظة رئيسية بين المدير والموظف تتعلق بكيفية استجابة المدير لفكرة الموظف ، أو تقديم ملاحظات ، وكيف أثر ذلك على تقدم المشروع. وسيتم نسيان الموظف بعد بضعة أسابيع.
إن إجراء محادثات جارية بين المدير والموظف ك أساسي لمعلومات المشاركة يعالج أيضًا اثنين من أكبر مصادر مشاركة الموظفين ، خاصة بين جيل الألفية:
- الإيمان بأن المدير يهتم بالموظف كفرد.
- الشعور بأن المدير يبدي اهتمامًا حقيقيًا بالتقدم المهني للموظف ، ويعمل معه على تحقيق ذلك.
مساوئ الشجاعة:
يقلق معظم الناس بشأن إعطاء الملاحظات وتلقيها. لذلك يختار معظم المديرين العمل على القليل أو لا شيء ، بدلاً من مناقشة المشكلات الصعبة مع الموظف.
أي شخص كان في عالم العمل لأي فترة من الوقت قد رأى ، إن لم يكن لديه خبرة مباشرة ، كيف يدمر الأشخاص السامون والثقافات السامة النفسية إذا تركت الخوف يمنعك مما هو الشيء الصحيح الذي يجب فعله.
يعد الاختباء وراء استطلاع لجمع البيانات بدلاً من معالجة المخاوف وإجراء محادثات صادقة أحد الأمثلة ، خوفًا من حدوث عواقب وخيمة ، ولكنه ليس الحل الوحيد لتحذير المديرين ، أو مطالبتهم بالانخراط في محادثات تفاعلية مستمرة.
يخاف الناس من الأشياء التي لا يعتقدون أن بإمكانهم الاستجابة لها أو التعامل معها بفعالية إذا لم يكن لدى المديرين المهارات اللازمة لإثارة القضايا الحساسة بطريقة لا تجعل الموظف دفاعيًا ، إذا لم يتمكنوا من التعامل مع قضاياهم الخاصة مشاعر للسيطرة. أو مشاعر الآخرين ، مفضلين تجنب المحادثات التي قد تثير مشاعر وردود فعل قوية لا يعرفون كيفية التعامل معها.
لذلك ، بالنسبة للمديرين والموظفين لإجراء محادثات تفاعلية مستمرة وفعالة ، يحتاج المديرون إلى تلقي التدريب والتدريب الذي يسهل هذه المحادثات بشكل فعال ، والاستثمار في مساعدة المديرين على اكتساب هذه المهارات التي تضمن أن هذه المحادثات ستصبح التدخل الأكثر أهمية. يمكن للشركة القيام به لتحسين تكامل الموظفين.
منجز:
لا ينبغي أن يكون هناك عام آخر تضيع فيه الوقت والجهد والمال في استطلاع رأي آخر لمشاركة الموظفين ، متبوعًا بحلول لا تحل شيئًا.
لإيقاف جنون استطلاع مشاركة الموظف ، شارك هذه المقالة مع فريق الإدارة الخاص بك ، واستخدمها كمحفز لبدء محادثة.
- ناقش بصراحة أي تنفيذ أنت جزء منه قد فشل.
- ناقش عيوب النماذج التي تبني عليها استراتيجيتك.
- ناقش ما إذا كان قادتك ومديرك يتجنبون المحادثات التي ينبغي عليهم إجراؤها وكيف يتجنبونها لتحسين الإدماج.
- ناقش بدهشة تكلفة عدم وجود مستوى مشاركة الموظف الذي تريده ، وما إذا كنت جادًا في محاولة تحسينه وجني فوائد مثل:
- زيادة الإنتاجية والقيمة التي ينتجها كل موظف.
- خدمة عملاء أفضل.
- انخفاض معدل دوران العمالة التطوعية.
- زيادة القدرة على استقطاب أفضل المواهب.
- استمر في إجراء مقابلات متعمقة مع الموظفين الذين يعملون في وظائف صعبة وذات قدرة تنافسية عالية وذات قيمة عالية ، ومع الموظفين الذين يشكلون العمود الفقري للشركة ، والذين لديهم احتياجات تكامل مختلفة.
- استمر في مساعدة مديرك على تطوير مهارات المحادثة و “إجراء المقابلات” الضرورية ؛ يشعر الموظفون بالأمان بعد المحادثات الصادقة ذات المنفعة المتبادلة التي توفر ملاحظات ومعلومات مهمة يحتاجها مديرك وشركتك لإنشاء قوة عاملة عالية الإنتاجية وجذابة.
